Entretien : Andreas Minder

Andreas Minder : Environ un tiers de vos employés font partie de la génération Z. Qu'est-ce que cela signifie pour la gestion du personnel ?

Adrian Ryser : Il faut comprendre ce qui est important pour la génération Z. La création de sens est un mot-clé central. Nous essayons d'en tenir compte dans le quotidien professionnel. Les processus de travail sont conçus de manière à ce que les collaborateurs puissent générer un impact. Le soir, ils voient pourquoi ils ont travaillé et peuvent ainsi donner un sens à leur travail personnel.

Comment cela se manifeste-t-il concrètement ?

L'autodétermination est une grande partie du travail qui donne du sens. Nous essayons de l'encourager en permettant aux jeunes chefs de projet d'assumer la responsabilité des budgets et des clients et de travailler ainsi de manière autonome. Cette possibilité est attrayante pour les jeunes afin qu'ils puissent évoluer.

Comment la hiérarchie est-elle compatible avec l'autodétermination chez JEFF ?

Chez JEFF, nous avons une hiérarchie classique mais plate. Nous avons déjà discuté de la question de savoir si cela était encore d'actualité. Mais la suppression totale des hiérarchies ne me semble pas être une préoccupation de la génération Z. Je ressens plutôt l'attente que le management prenne les décisions. Ainsi, les gens peuvent se concentrer sur leurs thématiques et leurs responsabilités. Les décisions de la direction doivent être simplement justifiées et être cohérentes. Et il est très important de pouvoir donner un feedback à tous les niveaux hiérarchiques. Chaque collaborateur peut s'adresser à notre CEO et lui dire : "Hé, je vois là un potentiel d'amélioration". Cette ouverture est appréciée et vécue par tous chez JEFF.

Qu'est-ce qui fait encore partie de votre culture de travail ?

L'implication transparente comme contrepartie à la hiérarchie. Nous disons aux gens ce que nous faisons et pourquoi. Nous les emmenons avec nous. La direction essaie d'impliquer les collaborateurs lorsque c'est utile. Même avec le risque qu'ils aient un avis différent de celui de la direction. Mais il faut prendre ce risque. Cela ne sert à rien de décider quelque chose que la base ne veut pas. Bien sûr, il faut un certain équilibre. Si nous devions consulter tous les collaborateurs pour chaque petite chose, j'entendrais bientôt dire autour d'un café : "À quoi sert votre salaire si vous ne faites que rédiger des questionnaires et que nous devons tout décider ?"

Quels souhaits de base ont déjà été mis en œuvre ?

L'année dernière, lors d'un feed-back, on a regretté que les salaires ne soient pas cohérents. Après analyse, nous avons donc opté pour un système salarial transparent. Cela ne signifie pas que nous affichons une liste indiquant qui gagne combien, mais que nous définissons les salaires sur la base de critères très clairs. Tout le monde est logé à la même enseigne. Nous avons développé ce système en automne dernier, nous l'avons expliqué à tout le monde et nous l'avons fait voter. Il a été très clairement approuvé.

Qu'en est-il des modèles de travail flexibles ?

Nous donnons le moins de directives possible. À la fin de la journée, le travail doit être fait et le résultat doit être satisfaisant. Nous laissons en grande partie les collaborateurs décider eux-mêmes de la manière d'atteindre cet objectif. Les oiseaux de nuit ne sont pas obligés de se lever à 7h30 du matin. D'ailleurs, il n'est pas toujours nécessaire de venir au bureau, on peut aussi travailler à la maison ou en déplacement. Il y a bien sûr des limites, mais comme nous essayons d'être flexibles, les collaborateurs le sont aussi quand c'est nécessaire. D'ailleurs, ce n'est pas comme si tout le monde travaillait toute l'année quelque part dans le monde. Notre hub est toujours notre bureau. Le contact direct avec les collaborateurs et les clients reste central.

Quel est votre taux de fluctuation ?

Dans le monde des agences, un collaborateur reste en moyenne deux ans. Chez nous, c'est un peu plus de trois ans. Le taux de fluctuation est un indicateur important du point de vue des RH, mais je n'en suis pas un grand fan. D'une part, parce que nous sommes encore en pleine croissance, ce qui a aussi une influence sur le taux. D'autre part, l'aspect qualitatif fait complètement défaut. Si quelqu'un me dit après trois ou quatre ans : c'était sympa, mais j'aimerais faire quelque chose de différent, ce n'est pas un échec pour nous.

Trouvez-vous facilement de nouveaux collaborateurs ?

Les seniors et les spécialistes sont difficiles à trouver, même pour nous. C'est pourquoi nous misons beaucoup sur la recherche active. Nous ne publions pas une annonce sur Internet et attendons de voir ce qui se passe. Nous recherchons activement des personnes qui pourraient correspondre au poste, en nous appuyant fortement sur le vaste réseau de nos collaborateurs et partenaires. De nombreux dossiers nous parviennent ainsi. Pour attirer ensuite les gens, nous essayons d'expliquer le mieux possible notre culture. Pas d'autocongratulation, mais une mise en mots honnête et transparente de ce qu'est JEFF.

La direction et les seniors de JEFF appartiennent tous à la génération Y. Leurs exigences peuvent-elles s'harmoniser avec celles de la génération Z ?

Les deux générations s'influencent mutuellement de manière positive. Je remarque chez moi que je réfléchis davantage au sens du travail, à l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée ou au développement durable - grâce à la génération Z.

Et comment la Gen Z est-elle influencée par les Millenials ?

Ils peuvent apprendre de nous qu'il faut aussi s'accrocher de temps en temps. Par exemple, terminer un projet commencé et réfléchir ensuite seulement à ce que l'on pourrait faire de mieux dans un prochain projet. C'est là que les valeurs se rejoignent et s'unissent en quelque chose de bon.